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武汉军诚货运公司:超级市场库存管理改革的几点建议

采编来源:武汉货运信息部 发布编辑:武汉货运公司 发布时间:2014年12月29日 点击率:我要联系

武汉军诚货运公司:超级市场库存管理改革的几点建议

  从供应链角度分析了连锁超市物流系统的主要功能与业务流程模型,并从铸造核心竞争力的角度分析连锁超市物流系统的构建战略,根据连锁超市公司的规模提出两种物流系统构建战略。

  连锁超市物流系统功能分析

  1.1连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节供应链(Supplychain)的概念,哈理森(Harrision)将其定义为“是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和成品,并且将成品销售到用户的功能网链”。供应链由所有加盟的节点企业组成。其中一般有一个核心企业,节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等),以物流、信息流和资金流为媒介实现整个供应链的不断增值。连锁超市物流系统是其所从属的消费品供应链的终端构成环节,也是形成商品使用价值的最重要环节。其基本功能为:将最终消费者所需要的商品,以低成本的运作,按时保质保量的运送到销售平台(卖场)乃至消费者手中。在商品极其丰富的市场环境中,连锁超市往往担当着供应链上核心企业的角色,在供应链上拥有很强的讨价还价能力(power)。

  1.2连锁超市业务流程模型连锁超市面临着巨大的挑战:提倡价值的消费需求,优化供应链运作的压力,消费者对零售品牌忠诚度的降低,大卖场及其他渠道的冲击等,使得连锁超市将其主要战略目标集中在三个方面:增强顾客亲和力、销售服务创新、提高效率降低成本。围绕上述三大战略目标,连锁超市需逐步构筑如图1所示的业务流程模型。

  1.3连锁超市物流系统架构与主要功能物流是其中重要的核心模块之一。从物流流向来看,超市物流系统包含正向和逆向两个运作模块,而通常这两个模块都由一个共同的物流系统平台来完成。

  1.3.1连锁超市物流系统的关键结点常温配送中心--常温商品的主要存储结点,通常也是连锁超市物流系统的中枢结点,并肩负着常温商品向门店配送的任务。生鲜配送中心--不仅是生鲜商品主要的存储结点,还是生鲜商品主要的流通加工中心。由于对设施的特别要求,往往独立于常温配送中心而单独建设,并配备独立的运输力量。厂方直送--严格来说,厂方直送门店是一种活动,而非结点。通常中小超市公司由厂方直送商品的比例较高;而大型连锁超市公司趋向于通过自己的配送中心对门店实施配送,厂方直送商品只占总量的15%-20%。门店--商品的辅助存储结点。

  1.3.2连锁超市物流系统的关键功能商品配送--为保证门店销售的需要,持续不断的向门店输送商品。库存控制--配送中心和门店商品库存结构的分析和合理设置与调整。仓库管理--配送中心的仓库管理。退货处理--残次商品、过期商品的退、调货运作。也即回收物流。流通加工--主要是发生在配送中心的商品更换包装、捆绑、加工、拆零等。2通过物流系统铸造连锁超市的核心竞争力

  2.1核心竞争力(CoreCompetence)理论“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。着名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所着的TheCoreCompetenceoftheCorporation一书中指出:“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”概括而言,我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力:核心竞争力是企业竞争优势的根基;核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体;核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值;核心竞争力是竞争对手难以模仿的,并具有持久性和可延展性。核心竞争力理论要求企业对其核心竞争力要具有极高的保持能力和管理能力。

  2.2物流系统是构成连锁超市的核心竞争力的基础目前我国多数连锁超市公司所面临的主要问题是没有形成核心竞争力。对于一般的连锁超市其核心竞争力主要有两方面构成,一是商品力,二是门店力。商品力主要包括:①商品开发能力,即通过与国内外的战略采购伙伴、供应商紧密合作,组成高效的商品开发团队,紧跟消费者需求发展的步伐,开发源源不断的新商品,创造新的市场。②商品调达能力,即持续不断地向门店输送高品质、受消费者欢迎的商品,保证门店销售之所需。③商品价格能力,灵活合理的价格体系。④快速响应消费者需求的能力,一方面需要物流系统快速准确地向门店供应商品,另一方面,深入调查,把握当年、当季、当地消费者需求特征,指导商品引进、淘汰、结构调整。不单纯追求商品品类总量,而追求门店的商品总是目标顾客所喜欢和需要的。商品品类调整速度快。⑤门店备货能力,门店正确、及时备货,防止脱销与滞销的产生,顺畅运作的自动补货体系。门店力主要包括:①网点开发能力,网点精细开发,科学选址。②网点覆盖能力,按照既定的战略规划,对每一个目标市场区域,具有深度的、多业态相互支撑网点覆盖,不单纯追求网点总量。③门店经营者个人能力与素质。从以上分析我们可以看出,物流系统是构成连锁超市核心竞争力的重要基础。连锁超市经营中一个很关键的环节在于有无强大、有效的后勤支援系统,其中以物流配送系统为最重要。国内的连锁超市公司,或者投资成立自己的物流中心,或是与知名物流供应商合作,以此掌握强大、有效的后勤支援系统,充分发挥物流配送的功效,为超市带来竞争上的优势。

  2.3连锁超市借助物流系统铸造其核心竞争力简析

  2.3.1连锁经营的核心战略连锁经营的核心战略是,把配送中心建设成多功能、集约化、低成本的商品供应枢纽,并运用信息技术来重组和提升供应链管理。物流系统和信息技术是该战略的两大基石。统一配送是连锁经营的精髓之一。通过物流系统,实现统一进货、集中存储、统一配送、门店分销的连锁经营,从而达到减少环节、最短运输、最低费用、提高效率的目标,同时,通过这个物流系统,还可以有效控制商品质量,杜绝假冒伪劣商品,保障消费者的权益。

  2.3.2确定物流系统配送服务的宗旨超市物流系统配送服务的宗旨在于,高效率、低成本地向门店(或客户)提供满意的物流服务。目前国内优良的连锁超市配送中心(常温),其有效服务半径为250km,物流费用为配送中心处理商品进价的1%至1.15%。

  2.3.3建设现代化的配送中心对于大型的连锁超市公司来说,建设以先进的配送中心为中枢的物流配送体系,是在新一轮竞争中占据行业高点的关键。以华联超市上海配送中心为例,该配送中心具有较高的技术含量:①采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统,有效提高仓库空间利用率。②配备前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘,实现了装卸搬运作业机械化;在配送过程中全面采用笼车,解决了向市区门店配送过程中卸车速度慢的老问题。③拆零商品配送采用电子标签拣选系统,提高拣选货物、拆零的能力。④物流管理条形码化,采用无线通讯终端,开发条形码管理系统,实现从收货验收、在库管理、盘点、拆零、拣选、配送全过程的条形码管理。⑤尝试和实施“经过型物流”、“直送型物流”。

  2.3.4对物流体系进行总体规划物流系统发展战略必须依从和服务于连锁超市公司总体发展战略。由于物流系统在连锁超市经营中的核心和基础地位,客观上也要求物流系统的建设超前于门店的跨区域拓展,因为离开了物流的支撑,无论新开多少门店,也无论这些门店的网点资源条件如何优越,仍然难以转入良性发展。因此,站在跨区域角度规划覆盖整个目标市场区域的物流体系显得尤为重要。除中央配送中心的建设外,往往还需要异地中转仓库、区域配送中心的支持,并需要在异地选择有实力的物流合作伙伴,弥补自身在运输和仓储资源上的不足。

  3连锁超市物流系统构建战略分析

  3.1做为核心竞争力的物流运作能否外包的理论探讨连锁超市物流系统构建战略中一个最为核心的问题就是在自建与外包(外协合作)之间进行权衡。而做为连锁超市核心竞争力的物流系统,是否可以外包,在理论上具有探讨的价值。业务外包源于企业关注和不断加强其核心竞争力和核心业务,而将不具备竞争优势的业务模块外包给合作伙伴。核心竞争力理论要求企业对其核心竞争力要具有极高的保持能力和管理能力;而另一方面,第三方物流与企业物流业务运作外包的兴起正是印证了核心竞争力理论——“企业将非核心的业务(物流)外包,节约企业资源,并实现更好的(物流)服务水平”。然而对于连锁超市来说,情况似乎与制造业有所不同。可以看到,一方面,我国的大型连锁超市公司在物流运作上外包的成分极小,国内许多大型超市企业都十分注重自有物流系统的建设,以巩固该核心竞争力,如国内排名前三的联华、华联、农工商三大超市公司(前两者同属“上海百联”旗下)均在物流系统的建设上投资巨大;另一方面,对中小超市来说,上述两点就产生了“理论与实际的背离”,因为它们不可能承担构建自有物流系统所需的投资,即从投资角度来说难以承担构建核心竞争力所需的资金投入,同时,我们可以看到,即使是连锁零售巨头沃尔玛,其北美网上购物的物流运作也是完全外包给专业的第三方物流公司运作。核心竞争力理论并非否定了将核心业务外包,关键在于对核心业务的管理监控和保持能力,从这个角度理解,就解决了连锁超市物流系统构建战略中自建与外包的困惑。在第三方物流日益发展的今天,连锁超市物流业务不可避免的要考虑尝试部分外包。这不仅是出于降低成本的考虑,更是为了提升物流运作水平。

  3.2大型连锁超市公司以自建为主,外包为辅的物流系统构建战略随着连锁超市的发展,以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。国内大型连锁超市公司必然选择以自建现代化配送中心为主的道路。它们在常温和生鲜物流上普遍存在投巨资建设的状况,其主要意图有三:①有一个稳定运行,完全受控的物流系统;②对物流服务更好的保持能力和管理监控;③加强行业壁垒。由于我国第三方物流行业的规模与服务水平尚待提高,由于大型连锁超市公司物流业务量巨大,它们即使愿意外包主要的物流业务,也难以找到合适的物流服务供应商,但是超市公司仍需要与第三方物流公司产生业务合作,即部分外包,特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务,外包的优势更加明显。

  3.3中小型连锁超市公司以外包为主,突出管理的物流系统构建战略大型超市融资比较容易,“洋超市”底子厚,而我国还有许多处于发展初期的中小型连锁超市企业,其发展必须配备高效率配送体系的支撑。然而配送中心是一项投资大,回收期长的服务性工程,配送中心优先的“拉动型”发展战略显然不太适合它们。由于中小型连锁超市物流业务量相对较小,可与社会性专业物流企业结成战略联盟,有效利用第三方物流配送TPL,完成仓储和配送任务。中小超市可以通过构建“虚拟物流系统”(虚拟是指以外包为主),而通过与TPL(包括大型连锁超市自建的存在运作能力空闲的物流系统)建立合作关系,加强运作管理监控,来确保实现良好的物流运作水平。与此同时,信息系统的投资是必须的,即中小型超市将有限的资金用于建设一个良好的信息系统,而物流平台则相对较多的外包。自有的信息平台与以外包为主的物流平台的衔接、对物流平台运作的管理监控、与TPL的战略合作关系是该战略成功的三个关键要素。

  3.4厂商协作实现“双赢”的物流运作在超市的供应商中,诸如宝洁这样的大型企业一直在向下游零售商灌输先进的物流运作理念。通过在厂商之间的信息共享,连锁超市可与大型供应商构筑JIT自动订发货系统,实施VMI(供应商管理库存),实现部分商品的自动补货。供应商实时掌握连锁超市的库存、销售、价格等数据,协助连锁超市进行订货与库存决策,既有利于供应商及时调整生产计划,也有利于连锁超市的库存管理。对连锁超市公司来说,加强与大型供应商的战略合作,有助于提高自身物流系统的运作绩效,并获得提高经营管理水平的学习和实践机会。


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