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武汉货运公司:财务战略型管理

采编来源:武汉货运信息部 发布编辑:武汉货运公司 发布时间:2017年08月29日 点击率:我要联系

武汉货运公司:财务战略型管理

  财务战略管理——公司战略下的长期财务支持

  对于理财环境的机会与威胁的正确认识是战略目标树立的前提,也间接影响到财务战略管理

  传化集团有限公司(简称传化集团)始创于1986年,现已发展成为涉及化工、物流、农业、科技城、投资5大业务领域,进入“中国500强企业”的民营企业。从2005年开始,其年平均利润率近13%。到2011年,传化集团实现工业与服务业总收入207.9亿元,同比增长36.99%。

  传化集团的稳健快速发展得益于专业化、高效能的管控体系,更得益于其前瞻性、合理化的财务战略。早在2006年,公司就提出了由机会导向型的发展模式转向战略导向型的发展模式,传统的财务管理模式也以财务战略管理取而代之。

  著名学者卡普兰曾说:“公司财务不再是财务专家的专属,公司战略也不再是总经理们的特区。战略与财务之间的联系日趋紧密与明显。”财务战略管理就是企业战略管理与财务管理相结合的产物。上述案例足以说明,有效的财务战略管理有助于实现企业战略目标、承担社会责任、协调利益相关者之间关系和增强竞争优势,从而达到企业价值的最大化。

  财务战略管理与传统财务管理

  财务战略管理发端于对社会环境的适应、自身理念的更新和管理方式的变革,是在传统财务管理基础上的时代性的系统优化。其较传统财务管理的区别与优势,集中体现在以下几方面:

  1、追求企业价值最大化

  传统的理财观念,以实现企业利润最大化为目标,这是一种短期的发展战略。而财务战略管理导向则强调长期发展,关注企业的未来发展前景,重视企业在市场竞争中的地位,以谋求企业财务资源的有效配置和实现企业战略,从而达到企业价值最大化的目标。传化集团的财务战略管理目标就是,秉承“责任、诚信、务实、共赢”的价值观,长期立足于具有发展潜力的产业领域,创造充满活力的创新企业,为员工和客户建设共同发展的事业平台。

  2、以外部环境分析为重点

  传统财务管理以企业内部情况为重点,主要是对资金流动过程进行管理,提供的信息局限于财务主体内部。财务战略管理则以内外部情况,尤其是以企业外部情况为管理重点,以企业获得竞争优势为目的,密切关注整个市场和竞争对手的动向,及时调整和改变企业战略。传化集团在综合考虑复杂的环境因素后进行整体战略部署,于2010年初进行了第一期短期债券募集,所得资金用于增加正处于价格低位的原材料的储备、补充公司因物流及现代农业等产业规模扩张所需的营运资金以及偿还部分成本较高的短期借款,有效地促进了资金更好的利用及所涉领域事业的发展。

  3、运用整合的业绩评价指标

  传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而财务战略管理主要是从提高竞争地位的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略确定不同的业绩评价标准,注重谋求财务指标和非财务指标之间的均衡;既比较企业战略的执行结果,又评价取得这一结果的过程。2011年,传化集团全面导入战略绩效管理体系,出台了全员岗位绩效管理办法。尤其重视财务目标的实现程度,以绩效考评为依据,推出期权激励等薪酬分配制度,共同推动公司以整体战略为目标的可持续发展。

  4、注重优化财务结构

  传统财务管理的内容主要是融资、投资、运营和分配4个过程,相互之间是独立的。而财务战略管理则致力融资与投资的合理化,并将创新机制引入其中。在融资方面,传化集团发挥集团公司结算中心的监控职能,对子公司资金实行统一筹资、统一管理、统一调控、统一还贷。在有效的控制下,避免了一方因资金短缺向银行借款,另一方却有资金存入银行而产生的利息差现象。并利用其良好信用取得银行个性化信贷支持,形成创新性的银企关系,从而优化了融资结构,降低了融资成本。在投资方面,传化集团实行集权化的投资管理体系并注重对外合作,2011年集团联合浙江省国贸集团、中金公司组建了“浙金信托”,成为国内信托公司重组复牌的又一成功案例。

  财务战略管理的基本特征

  财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:

  首先,具有综合性。财务战略管理是基于宏微观环境下对于财务活动的系统安排,在符合公司整体战略下以求实现经营目标。它除了履行传统财务管理所具有的筹资、投资、分配和运营职能外,还应全面参与企业战略的制订与实施过程,履行分析、检查、评估与修正等职能。管理涉及的范围更加广泛,并注重现有的活动和未来可能的活动,还可以提供诸如质量、市场占有率等极为重要的非财务信息。其目标也不再局限于传统的企业利润和股东财富的最大化,更旨在促使协调利益相关者的利益,追求企业价值最大化。

  其次,具有长期性。财务战略管理以总体战略为导向,着眼于可持续的发展,这就要求财务决策者树立战略意识,进行长期的财务战略规划和预测,充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,以增强企业在复杂环境中的应变能力,并通过不断提高资本的运营效率来增强企业的持续竞争能力。正是由于企业财务战略的长期性、企业理财环境的多变性,财务战略的制订和实施必然具有风险性,因此,战略财务管理的一个重要内容就是战略财务风险管理。

  最后,具有开放性。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。随着环境的变化,企业战略系统不断地与外界交换着信息,从而使企业战略具有开放性。随着世界经济全球化的进程,企业战略系统的边界变得更加不确定和模糊。因此,管理中应充分关注财务战略系统之外的信息,并根据这些信息,及时调整财务战略部署,防止意外风险的发生,确保财务战略的顺利实施。

  财务战略管理实施的重点

  1、分析复杂的理财环境

  对于理财环境的机会与威胁的正确认识是战略目标树立的前提,也间接影响到财务战略管理。有效的环境分析要求做到:第一,重视信息来源。信息来源既需要传统财务管理时的财务信息,更需关注市场走势、用户需求、环境保护等非财务信息。第二,重视信息质量。财务战略管理的外向性是对迅速变化的环境的反应。要通过改进现行管理制度、完善内部控制制度、加强社会审计工作,以确保企业会计信息的真实性与可靠性,且更好地适应环境。第三,重视多重环境。经营规模越大、产品种类越多、面向市场越多的企业在环境分析时更应注意分析法律环境、政治环境和金融环境对其的影响。传化集团在实施“化工、现代农业、现代物流+投资”的“3+1”多元化发展战略时,注重发展信息化能力。从建立ERP系统,到信息化与企业管理水平、人才资料水平、实际需要相结合的考虑等,使之有机结合构成企业战略要素,并为传化集团的财务战略管理提供了决策力量。而这也正是人们对于传化集团应对理财环境变化的良好评价。

  2、选择合适的财务战略

  要在分析企业内外部环境的基础上,分析资源与财务战略的切合点,选择合适的切入时机与切入点。同时,还要注重财务战略的创新。2006年,集团董事长徐冠巨提出了“从机会导向型向战略引导型”的转型,以公司战略确立竞争战略,再以竞争战略引领财务战略;反过来,财务战略又通过实施低成本战略、差异化战略、目标聚集战略、支持竞争战略和公司战略,最终为实现公司目标服务。这就是公司战略管理与财务战略管理相互间的协同关系。传化集团财务部门通过对公司战略以及财务运行中面临的问题与风险的分析,制订了相应的对策,确立了公司的财务战略,并成功地实现了财务战略的系统化、立体化和纵深化。

  3、协同实施财务战略

  财务战略管理是一项协同性工作,是对公司战略思想的贯彻与落实。在瞬息万变的今天,企业调整并提升自身,以适应和影响环境的系统性工程,需要在全公司确定财务战略管理的部门地位。同时,组织文化是一个企业所信奉的价值观,营造全员共同努力的组织文化,将有利于价值观念、行为准则在组织活动中的渗透,帮助财务战略更好地实施。


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