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武汉货运信息网:商业银行网络供应链金融实践

采编来源:武汉货运信息部 发布编辑:武汉货运公司 发布时间:2018年03月04日 点击率:我要联系

武汉货运信息网:商业银行网络供应链金融实践

  作为网络供应链金融的主流参与方——商业银行平台近几年通过其自身实践,积极参与到网络供应链金融当中,通过科技创新手段拥抱市场,不再局限于传统的线下开展供应链金融业务,顺应客户需求、顺应市场变化、顺应科技发展已经成为商业银行网络供应链金融实践的主旋律。网络供应链金融业务不仅成为商业银行平台必须要做、必须做好的战略性业务,更成为商业银行平台与网络供应链金融其他参与方共同角力竞争的业务板块。

  在发展的过程中,各家商业银行对网络供应链金融有着各自的发展实践、认识体会。为此,记者采访了中国银行、中信银行、招商银行、华润银行这四家特色网络供应链商业银行平台,分析其实践案例来明晰其业务发展特色,并通过采访其管理者以了解其发展路径及业务扩展感悟。

  商业银行平台的长短板

  现阶段,众多参与主体共同分享网络供应链金融这片 “蓝海”,参与主体不仅包括商业银行平台,还有核心企业平台、物流企业平台、第三方平台等。作为“老牌劲旅”的商业银行平台,依然是网络供应链金融的主流参与方。

  在网络供应链金融拓展过程中,商业银行平台有着核心优势也有着尚需弥补的短板。中国银行总行贸易金融部副总经理刘云飞认为,最初供应链金融的发展就是来自于“跨界”,当前网络供应链金融的竞争局面也来自于“跨界”各方的共同参与。商业银行拥有的雄厚的资金实力及较低的资金成本,是商业银行平台的最大优势。同时,完备丰富的产品体系、深厚的客户基础及优秀的人才队伍也是商业银行平台的优势所在。

  由于供应链金融实际上是商业银行原有贸易融资业务的延伸,商业银行对现阶段网络供应链业务更为驾轻就熟。但由于银行实施供应链金融的根本在于抓住供应链中所谓的“核心企业”,对核心企业的严重依赖也成为商业银行平台发展的劣势之一。目前,脱媒化已经成为商业银行需要认真面对的一个问题。一些核心企业下属的非银行金融机构或保理公司已替代了商业银行在网络供应链金融中发挥作用,还有部分核心企业通过资产证券化等直接融资手段选择作为网络供应链金融的资金来源。“核心企业平台脱媒化趋势确实很明显,银行需要认真应对。但由于这些脱媒后的这些平台,资金获得较难、资金成本较高,重新选择与商业银行平台合作也成为其一种选择。因此,商业银行需要适应合作与竞争的局面,强化与第三方平台合作将成为一种趋势。”刘云飞对记者说。

  还有一个商业银行开展网络供应链金融的短板无法忽视,那就是与一些参与主体相比,商业银行系统化数据收集运用能力较弱。在这方面,商业银行仍需加大追赶力度。华润银行供应链金融部副总经理罗德文对此的思考是,商业银行必须掌握并运用互联网思维及科技,对产品、模式、风险运营进行优化和重塑,通过互联网科技获得更强大的获客能力,降低供应链运营成本,提高风控能力。“这仍需努力,也是一个必然趋势。”

  创新转型求解

  通过采访,记者发现,各家银行对网络供应链金融发展所面临的挑战也有着清晰的认识。商业银行一方面有着发展业务时不我待的紧迫感,另一方面均认为如何有效控制风险并实现高效服务将是日后网络供应链金融业务发展的关键点。在外部宏观经济发展存在不确定性的大环境下,如何应对脱媒趋势、同业竞争加剧、产品同质化等,各家商业银行均进行了认真思考并积极采取了一系列创新转型以应对挑战。

  重视发展定位。现阶段,网络供应链金融业务是各家商业银行的战略板块,也是现有经济形势下新的利润增长点。各家银行均对网络供应链金融业务非常重视,可谓军家必争之地,业务定位也规划较高。作为国内最早开展供应链金融业务的中信银行,多年来一直将供应链金融业务作为战略特色业务,近几年更是将“电商供应链金融”作为大单品写入了三年战略发展规划,并确定了“成为集企业电子商务平台建设、资金支付结算、融资、资产管理于一体的电子商务供应链金融综合服务方案提供商”的业务发展定位。“由于供应链金融业务可以有助于商业银行大幅提升获客能力,对于网点不多的股份制银行来说,意义就非常重要,发展定位相应较高。”中信银行公司银行部副总经理王鹏虎说。

  重视转型升级。由于网络供应链金融的发展蕴含着互联网科技的巨大发展、供应链大数据应用落地等先决条件,各家商业银行转型升级已迫在眉睫。一直将贸易金融业务作为其优势及特色业务的中国银行在这方面正在积极践行。以中国银行为例,目前中国银行原供应链平台已向供应链服务平台转型,向客户免费提供基于云服务的在线采购/销售平台并配套供应链金融服务,从而掌握交易信息流,使客户活在银行的生态体系中。“目前,中行浙江分行正在实践过程中,成效是很显著的。”刘云飞介绍。

  重视业务融合发展。业务的融合意味着博采众长、兼收并蓄,用统一的发展理念落实不同的业务融合发展,以给客户带来更佳的用户体验。在电子银行方面一直具有领先优势的招商银行,发展网络供应链金融具有先天优势,其一直在尝试业务的融合发展。招商银行公司银行部副总经理赵栩认为,当前网络供应链金融发展快速,商业银行亟需寻找业务发展的突破口,业务的融合发展就是其中一个方面。现阶段,招商银行就以融合现金管理与互联网金融业务为突破口,加速了对供应链金融业务板块产品体系的升级改造,在产品创新、系统升级、客户拓展、风险控制等方面均获得了市场的认可。

  重视业务模式创新运用。良好的业务模式将影响网络供应链金融业务的拓展效果,并带来更好地业务渗透能力,从而更能顺应市场变化。虽然作为一家地方性银行,进入供应链金融领域的时间也不长,但由于其业务模式有创新、产品接地气,华润银行这几年网络供应链金融业务开展的一直有声有色。罗德文向记者介绍,华润银行注重业务模式的创新运用,借鉴了市场上的大数据类供应链金融、供应链金融+消费金融、供应链金融+场景化金融等最新发展理念,探索出了具有特色的业务发展模式。“开展网络供应链金融,必须在资产端、资金端包括第三方合作端、客户端进行不断探索,找到合适的切入点,通过模式、业务产品创新来开展服务。”罗德文强调。

  业务实践说话

  在采访过程中,记者发现,从供应链金融到网络供应链金融,银行在重视转型升级、业务融合的同时,业务模式随之发生重大变革,业务案例也相应随之展开,业务实践很值得同业借鉴。

  其中,各家银行均在业务模式方面均有所改良有所探索。首先,在基础的业务模式架构方面,各家银行开展的网络供应链金融均突破了传统供应链金融的链式结构,采用了平台模式运作,使供应链金融的内涵、边界、价值逻辑都得到了进一步延伸与拓展。其次,在具体的运作模式方面,各家银行开展的网络供应链金融也实现了新的突破,特别是在云计算、大数据、物联网、移动互联等技术的运用,形成了多种运作模式的协同。以中国银行、中信银行两家为例,中国银行根据供应链上不同类型的客户将网络供应链金融业务分为三种模式,分别为“1+N”模式、“第三方交易平台”模式和“单个客户”模式,根据不同客户量体裁衣来提供特色服务。而中信银行的业务模式也分为三类,分别为基于货权或物流控制的模式、基于应收账款回款控制的业务模式、基于线上风险预警的信用模式,这三类业务模式分别根据以往的预付类业务模式、应收类数据模式、“数据质押”模式演变而来,业务基础扎实拓展有效。

  在业务案例方面,各家商业银行均有亮点业务案例涌现,反映了商业银行在网络供应链金融领域的积极探索,“有思考、有落地、有夯实”。为此,记者节选了四则特色案例,从案例特色入手,以展现各家商业银行发展网络供应链金融的实力与发展现状。

  数据决策下的反向保理创新。回忆起中国银行成功中标家乐福中国在线供应商融资项目,中国银行贸易金融部王新良处长还些兴奋。在2013年3月,家乐福中国就其线上供应链融资项目展开招标,包括中国银行在内共有6家中资行共同参与竞标。家乐福中国意在将其全国15000余家活跃供应商及商业公司一并纳入线上供应链融资项目,在不影响家乐福本身付款账期的前提下,由银行提供在线融资业务,并帮助供应商提前收回货款并助理家乐福扩大供应商范围。经过数月的竞标历程,中国银行最终凭借其优良服务脱颖而出,成为家乐福线上供应商融资项目唯一中标行。方案很个性化,中国银行采用了FWS系统(家乐福内部开发的应收账款系统)与SCF系统(中国银行开发的供应链融资系统)对接方式,由供应商登录FWS平台将贴现申请推送至中国银行SCF系统,交易到期后由家乐福中国统一从各商业公司账户将货款划转至中行开立的指定回款账户。通常来讲,在一般的国内保理业务中,是由债权人发起并申请叙做保理业务的,而反向保理是由债务人作为发起人向保理商申请叙做保理业务。中行用反向保理来拓展业务,体现了在“互联网+”时代开展网络供应链金融的创新思路。另外,中行选择了诸如消费品行业这类的弱周期行业作为网络供应链金融的发力行业也十分准确。

  跨界“网链”下的强强联合。中信银行总行公司银行部 春宇处长助理向记者讲述了中信与海尔供共同开展网络金融平台的过程。中信银行和海尔成功跨界合作,取决于双方均高度重视互联网战略,进而启动了网链化发展战略。

  2014年9月1日,“中国首家互联网供应链跨界在线融资平台——中信银行、海尔集团供应链网络金融平台正式上线。上线后,中信银行为海尔“定制”以“信息交互+货权控制+资金流管理”为核心的融资模块,并与海尔集团的“日日顺电子商务平台”系统对接,实现了与海尔产业供应链的协同,为产业链条上的小微企业提供了低成本、便捷的融资服务,破解了小微企业融资难问题。海尔集团的“日日顺电子商务平台”是一家核心企业金融平台,而中信银行作为供应链服务的传统服务方,双方选择了强强合作,体现了网络供应链金融发展的趋势之一,重视合作跨界而为,充分实现了“1+1>2”的效果。

  客群开拓下的新尝试。罗德文向记者介绍了华润银行开发某家电核心企业二级分销商的过程。通常来讲,对于家电行业的供应链业务,往往只会将供应链服务延展到一级分销商,其与核心企业关系紧密,也便于控制风险。而二级分销商不仅客群更为庞大,分布也十分零散,开发这些碎片化客户就需要更高的成本,同时原有适用于一级分销商的风险缓释方法对于二级分销商也并不适用。因此,在开发一级分销商的基础上,继续扩大客群开发二级分销商始终是一个难题。华润银行迎难而上,在原有核心企业家电龙头生产企业及一级经销商的供应链金融融资服务方案基础上,优选二级经销商并结合主体资质、销售能力等因素对二级经销商进行分级管理,设置不同的融资方案:方案一,针对A类优质二级经销商,为其设计“二级经销商预付融资+保险”以及“旺季订货融资”的方案,所有资金定向支付至上游,并开放经销商管理系统通过进销存数据全程监控其资金流、物流;方案二,针对B类良好二级经销商,为其设计“二级经销商预付融资+保险+担保”的方案,额外通过差异化保证金、追加有效担保的模式,解决其融资难问题。在这个方案中,华润银行进行了几方面的突破,一是通过先进技术手段进行数据监控二级分销商的销售、库存及资金回款情况,从而把控风险,二是引入第三方渠道,包括贸易融资保险、第三方公信平台来综合评估这些二级分销商的情况,做到业务拓展知根知底。
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