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民营医疗行业为何留不住人才?

2014年08月17日  +

  很多民营医院的老板常常这样抱怨:为什么我招不到真正好的高管?招聘之后又为什么留不住他们?其实,当一个 医院试图从外部招聘“精英”来拯救医院,但最终却留不住这些“精英”时,一定出于以下四种原因中的一种或多种或全部。

  原因一:不愿意培养人才

  现实中的每一家民营医院都知道这样一些道理:培养人才是很重要的,自己培养的人才使用起来更可靠,培养人才是 需要漫长时间的……但是,并不是每一家知道“培养人才很重要”的医院都愿意培养人才,因为培养人才的周期往往太长 (三年是“起步时间”),并且培养人才的成本是昂贵的,最重要的是担心人才培养出来以后留不住。还有一种可能是, 医院的战略摇摆不定,不知道自己未来需要什么样的人才……问题在于,不愿意培养人才的医院往往留不住人才。有两点 理由:第一,人才喜欢“扎堆”–哪里有人才,人才就喜欢到哪里去,因为在经验中,人才济济的民营医院才是“好的” 医院;第二,没有人是永远有效的“全才”,是人都需要持续地学习和成长,而经验一再显示,不愿意培养人才的医院所 能提供给人才的学习和成长机会是有限的。

  原因二:不知道如何培养人才

  培养人才是需要有方略的,所谓方略主要是指两点:一是把好的“苗子”放到合适的岗位上,并假以足够的时日,让其长期得到磨练,在实战中得到成长;二是通过有意识地管理、辅导和培训,使之的态度、视野、知识和技能不断提升。凡是缺乏人才的民营医院在这两点上往往都做得不够好。从第一点上来说,许多医院老板患有“性急”的毛病,他们不能 容忍一个“人才”在一个岗位上低于预期地工作,一旦发现其不怎么胜任,便把他换下来,另找一个人顶替上去,如果随后发现顶上去的那个人也不怎么胜任,便决定再换一个……这是培养人才的最大忌讳–不定岗位、没有耐心,不可能培养 出理想的人才。从第二点上来说,看起来老板们都懂得个一二三四五,但真正懂得如何培养人才的老板只占少数。民营医院只有在文化、管理制度、用人机制和教育培训等各方面精心设计和保持长期的正向循环,才能有助于人才的成长。

  原因三:医院内缺乏人才生存和发展的环境

  试想一下,当一批又一批的人才“来也匆匆,去也匆匆”,当一个部门的主管“上也匆匆,下也匆匆”时,医院中会 有多少员工相信新来的“精英”能够呆得长呢?新任命的主管能够干得久呢?可怕的是,当人才的进进出出、上上下下十 分频繁,已经让员工们习以为常时,员工们的神经会逐渐麻木,并形成这样一种思维定势:反正都是干不长的。于是,便必然会出现一系列糟糕的恶性循环的局面:上级对下级缺乏信心、下级对上级缺乏信任;下属对上司无所畏惧,上司对下属无可奈何;部门之间不愿合作,岗位之间相互塞责……这样的环境一旦形成,不仅不利于人才的培养,也必然留不住人才。

  原因四:缺乏用人标准

  所谓用人标准,涉及两个方面的根本问题:一是,什么样的人才算是人才;二是,人才把工作做到什么程度,才算达 到了期望?一般说来,留不住人才的医院老板通常不能有效地回答这两个问题。在不能回答第一个问题的情况下,医院可 能会把那些有良好的学历和工作背景的人当作“精英”,结果被请来的“精英”虽然可能的确才华出众、经验丰富,但不一定与医院的实际需要相匹配。在不能回答第二个问题的情况下,医院就无法评价人才的工作成果,当“精英”们为了体现自己存在的价值,而极力把他们过去的经验向医院移植时,可能得不到理解、肯定和支持,最后会无趣地“走人”……

  换言之,医院要想留住人才,需要同时从四个方面着眼思考问题和着手解决问题:

  一是,要立足于培养人才,只有立足于培养人才,才可能吸引人才和留住人才;

  二是,要善于多管齐下地培养人才,包括要有耐心,要善于磨合人才,要从医院文化、管理制度、管理辅导和教育培训等多方面入手,有计划和策略地持续地介入或干预人才的成长过程;

  三是,要建立健全的人才评价体系。只有有效的识别人才,才能减少用人的风险,只有具备科学的人才绩效评估体系,才可能保证人才创造出符合医院期待的工作成果;

  四是,要善于营造适宜于人才生存和发展的组织环境。尤其值得注意的是,当人才的生存/成长环境不良时,一定要狠下心来从上述三个方面入手对组织环境进行改造,这一点特别需要有足够的耐心– 不能急于求成,要有“一年不见效、三年初见效,五年见成效”的心理准备。

  切切不能追求“一锄头挖口井”、“一口吃出个胖子”,万万不可“朝三暮四”、“朝令夕改”、“见异思迁”……

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